流程設計師訓練營

華爲的強大體現在哪？流程管理是關鍵

一、你(nǐ)的公司是否存在這些問題：

·戰略很清晰，但(dàn)就(jiù)是不能落地

·過度依賴“老闆”，離(lí)開老闆企業無法運轉

·中等規模陷阱，企業總是做不大

·“能人”一走，公司癱瘓

·客戶不滿意，中基層沒有效率，效果底下

·“數字化轉型”不知道如(rú)何入手

·“風(fēng)口”一過，業務一落千丈

二、華爲公司是如(rú)何解決這些問題的？

·依托BLM模型，制定企業戰略，并将戰略分解到關鍵的業務流程，由核心業務流程承載公司戰略

·任正非說(shuō)：“如(rú)果說(shuō)交接班，其實我們已經完成很多年了，不是現在才交接班。公司一直在運轉，我隻是懸在中間的一個傀儡。”，“我是個沒有水平的老闆，我不懂(dǒng)财務，不懂(dǒng)管理，也不懂(dǒng)技術(shù)。其實我并不懂(dǒng)具體事(shì)情，有很多能幹的專家、管理者在運營公司。“

·短(duǎn)短(duǎn)30年，華爲由2萬元創辦的公司，成長爲年收入6000多億，17萬員工的巨型企業

·2000年開始，華爲逐漸由依賴“能人”（比如(rú)大家都(dōu)熟知的研發能人…，市場能人…），向依賴管理體系演進（比如(rú)産品開發管理體系IPD，銷售管理體系LTC，供應鏈管理體系ISC等等…），将個人的優秀轉變成了企業的優秀

·真正認識到爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。以客戶爲中心的業務流程設計，構建了華爲結構化的、完整的業務流程管理體系。“流程型“組織的建立，使得(de)華爲業務運行順暢有序，“一次性把事(shì)情作對”，工作效率大大提升

·通過二十多年的業務流程變革，理順了所有業務，清晰了流程、組織、IT三者之間的關系。深刻理解了ERP本質上是流程标準化的過程，軟件(jiàn)隻是一個抓手而非内涵。如(rú)今，華爲準備開始輸出MateERP

·沒有永遠(yuǎn)的風(fēng)口，隻有保持與外界環境的“契合”，具備動态能力，快(kuài)速察覺客戶和市場需求的變化，通過轉型捕捉各種機會。通過流程的持續優化，使得(de)華爲始終保持靈活應對外界環境變化的能力

三、華爲爲什麽認準了以流程來(lái)經營管理公司？

1995年，IBM董事(shì)長Lou Gerstner（郭士納）說(shuō)過，“我們準備根據IPD這個流程來(lái)經營公司”。1997年末，在參觀考察IBM後，華爲總裁任正非說(shuō)，“IPD流程關系到公司未來(lái)的生存與發展！各級組織、各級部門都(dōu)要充分認識到它的重要性”。這是華爲首次與流程結緣，也開啓了華爲的流程變革之旅！

接下來(lái)的二十多年，華爲引進了多個業務流程變革項目，包括IPD、ISC、LTC、MTL、ITR、IFS……，正是因爲華爲發現了流程對于企業價值，流程能系統性解決企業管理問題：

1.戰略決定企業方向，戰略落地、戰略解碼最終要落實到對應的流程上，完整的流程體系确保企業運作沿着正确的方向達成戰略

2.企業所有業務流程的執行将确保企業按照(zhào)正确的方式做事(shì)，确保企業戰略通過業務流程的執行而得(de)以實現

3.以客戶／用戶爲中心，流程的效率不單考慮某個活動、某個角色的效率，而是對整個業務端到端全面效率提升的考慮

4.流程可(kě)以把個人的優秀變成多人的優秀，多人的優秀變成組織的優秀，所以，流程是組織能力的體現

5.流程将組織中的各種包括質量管理體系、内部控制體系、項目管理體系、風(fēng)險管理體系等進行有效集成，并切實落地。流程是各種管理體系集大成者！

認準一條路(lù)，堅持走下去(qù)！這也是華爲流程變革成功的重要原因之一。

四、從華爲的成功上，你(nǐ)的公司能借鑒和學習什麽？

華爲的強大，不僅僅體現在其技術(shù)實力的強大，其成長的全過程，始終堅信“流程管理”是企業發展壯大的“必由之路(lù)”，真正踐行了“向管理要效益”的理念。這恰恰才是衆多的國(guó)内企業應該學習和借鑒之處！

華爲自(zì)1999年，首次引進IPD流程變革項目以來(lái)，持續不斷地對各類業務流程開展規劃、建設、推行、運營和優化。

學習華爲流程管理，首先應從流程規劃和流程建設開始。這是流程運行的前提和基礎！也順應了國(guó)内大部分企業在流程管理上處于起步階段，整體、結構化的流程規劃和建設非常重要。

五、如(rú)何開展流程規劃和建設？

采用深圳市格物流程研究院“流程分級标準”，将企業流程分級标準模型與企業實際業務相(xiàng)結合，明确各層級流程對應業務範圍

以企業戰略爲指引， 綜合考慮行業、環境、社會以及流程管理技術(shù)，結合價值鏈模型，遵循分層分級思路(lù)開展流程規劃，通過流程規劃，輸出0-2級流程，以及3級流程清單，爲流程建設夯實基礎。

細化操作級流程，建立完整的流程文件(jiàn)，确保流程可(kě)執行、可(kě)落地，包括：

· 流程圖（采用BLOVM模型完成）

· 流程說(shuō)明

· 相(xiàng)關的模闆/操作指導書(shū)

六、流程設計師訓練營學什麽？好在哪？

适應當前國(guó)内大多數企業的流程管理階段（國(guó)内大多數企業還(hái)處于流程引進和流程建設階段），企業内部急需具備流程規劃和流程設計能力的專家！

· 通過“流程設計師訓練營“課程，你(nǐ)将深入學習并掌握：

1. 流程與流程的價值：本質、思想、理念、價值

2. 流程管理與流程規劃：思維、框架、邏輯、步驟

3. 流程梳理和流程建設：實現方法、實用工具、實戰技能

4. 流程實施與流程優化：推行策略、落地關鍵、優化路(lù)線

· 通過課程學習，你(nǐ)将獲得(de)深圳市格物流程研究院頒發的課程培訓證書(shū)

· 除課程收獲外，你(nǐ)将收獲格物流程研究院多年的研究成果：《流程管理标準指南(nán)》，這是一本：

1. 專業的流程管理工具書(shū)，涵蓋了流程及流程管理過程（規劃、建設、推行、運營、優化）标準指南(nán)，涵蓋了組織各管理領域流程管理的内容

2. 專業的研究師資團隊，來(lái)自(zì)國(guó)内領先企業流程管理專家

3. 研究流程管理領域廣，曆時6年超過100多場的研討(tǎo)和評審，适用于所有類型組織

4. 将流程管理技術(shù)與組織專業業務領域相(xiàng)結合的，并總結歸納了标杆組織業務流程實踐，形成了極具操作可(kě)行性的指南(nán)

七、講師介紹

王立中老師，先後在國(guó)内領先公司從事(shì)流程管理和企業運營管理工作，23年大型标杆企業流程管理及培訓咨詢經驗，曆任流程管理經理、運營總監、高級副總裁、流程研究院院長等職務。深圳市格物流程研究院創辦者之一，并擔任院長，《流程管理标準指南(nán)》編寫委員會主任。

八、課程介紹

課程背景：

近年來(lái)，随着生産力發展和經濟全球化趨勢，企業面臨空前的競争壓力。德魯克曾經呼籲：企業未來(lái)的持續競争優勢将更多地來(lái)自(zì)流程和組織能力提升，企業需投入更多的資源構建面向客戶需求的組織與流程構架以适應快(kuài)速變化的外部商業環境。

當前，國(guó)内各級組織對于流程管理的認識已經逐步深入，流程對各類組織的價值被各級管理者所認可(kě)。但(dàn)真正掌握流程管理技術(shù)的人員卻依舊稀缺，導緻各類組織在引進流程管理過程中出現較多的問題。

深圳市格物流程研究院在總結國(guó)内外先進的流程管理技術(shù)和實踐的基礎上，創新性地編著了《流程管理标準指南(nán)》，首次将流程管理的過程、方法、技術(shù)、内容進行了标準化，爲組織流程管理能力的快(kuài)速提升提供了可(kě)能。

本課程的設計正是基于《流程管理标準指南(nán)》，以爲企業培養内部的流程設計專家爲目的。通過課程的系統化學習，受訓學員将全面掌握流程管理的理念、方法、工具、技術(shù)，成爲企業内部流程設計專家，爲企業的流程管理水平的提升奠定基礎。

課程對象：

企業各層級人員（包括：中高層/基層管理人員、流程管理專業人員、企業運營管理人員、企業内控/質量/管理體系管理人員、各業務領域主管、各業務實際操作人員等）

課程大綱

第一講：流程與流程管理

一、什麽是流程？

1. 流程分級

2. 流程的啓動

3. 流程的角色

4. 流程活動的邏輯

二、流程的本質與核心價值

1. 流程是企業的規範

2. 流程構成企業的業務模式

3. 流程管理的出發點

4. 流程構成的3個核心内容

5. 流程的實際作用

三、流程管理過程

1. 流程生命周期與流程管理過程關系

2. 流程管理過程

四、流程管理的核心和誤區

1. 流程管理的核心

2. 流程管理的誤區

a) 流程管理是事(shì)物的本質屬性，不要刻意爲之

b) 流程無用或萬能論

c) 流程詳細不等于複雜

d) 追求完美，企圖一步到位

第二講：流程規劃（L0、L1、L2流程）

一、爲什麽需要流程規劃？

1. 流程管理現狀

2. 流程規劃的價值

3. 流程規劃的輸入和輸出

4. 流程規劃的步驟

二、價值鏈（設計企業0級流程）

1. 爲什麽采取價值鏈模型規劃公司最高層級流程？

a) 價值鏈提出的背景

b) 企業存在的意義

c) 企業基本價值鏈模型

2. 價值鏈模型應用（設計企業0級流程）

a) 價值鏈應用說(shuō)明

b) 企業的三層次活動劃分及特點

c) 識别價值鏈--基本活動識别

d) 識别價值鏈--輔助活動識别

e) 價值鏈的确定

f) 價值鏈應用案例

三、流程地圖（設計企業1、2級流程）

1. 流程的層級

a) 流程分級初衷（什麽才是流程的真正落地？）

b) 流程地圖的價值（各層級管理者的作戰地圖）

c) 流程分級的原則

2. 流程地圖的制定

a) 流程協同梳理（無遺漏、無重複、無矛盾）

b) 流程地圖畫(huà)法（流程地圖示例）

四、流程清單（設計企業3級流程清單）

1. 識别特殊場景

a) 流程的普标适用性（同類業務流程普遍适用）

b) 流程分類（特定業務場景/流程定制化）

c) 定制化流程示例

d) 常見(jiàn)的流程分類場景

2. 制定流程清單

a) 編制流程清單的關注點

b) 流程清單示例（一級/二級/三級，流程Owner、優先級）

第三講：流程梳理和建設（L3流程）

一、流程梳理“六步法“

1. 流程定義與識别

2. 流程要素定義

3. 流程現狀分析

4. 關鍵步驟和改進方案

5. 績效設定和評估

6. 編寫流程說(shuō)明書(shū)

二、流程現狀分析

1. 現狀分析準備

2. 現狀調研

3. 現狀分析實施

三、目标流程設計

1. 設計原則與方法

2. 分析設計的流程方案

3. 流程績效設計

4. 流程交付及彙報

四、流程績效設計

1. 流程績效概念及意義

2. 流程績效管理過程

3. 流程績效設計

4. 流程績效監控

5. 績效應用和績效改善

五、流程建設工具

1. 标準流程圖圖示符号

2. 流程圖的五種畫(huà)法

a) 框圖

b) 縱向流程圖

c) LOVEM圖

d) Design flow圖

e) BLOVM圖

3. 流程說(shuō)明書(shū)

第四講：模闆級流程設計（L4流程）

一、流程的最後一米

1. 流程分層分級回顧

2. 全員流程文化的關鍵環節

3. 模闆/表單舉例

4. 操作指導書(shū)舉例

5. 模闆級流程設計原則及注意事(shì)項（格式/内容/标準）

二、SOP編寫和應用

1. SOP概念

2. SOP與流程的聯系和區别

3. SOP工作路(lù)徑

第五講：流程評審及發布

一、流程評審

1. 流程評審的目的

2. 流程評審的步驟

3. 流程評審關注點

二、流程發布

1. 流程發布準備

2. 文件(jiàn)審核、審批

3. 文件(jiàn)發布存檔