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課程詳細

2020年10月15-16日(rì)《HRBP的工作方法與實踐》

2020年10月15-16日(rì)《HRBP的工作方法與實踐》

授課費用：3600/2天/人元/人

授課天數：2天天

授課日(rì)期：2020年10月15-16日(rì)9:00-16:30

授課地點：無錫新區，提前一周通知（以确認函爲準）

授課講師：高老師

發布時間：2019-12-10 11:18:30

詳細介紹

課程背景
我們認爲HR工作的有效性最終必須通過業務的優秀表現得(de)到反應，必須實現HR工作對業務的支持和貢獻，必須實現HR工作對業務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如(rú)何有效支持業務夥伴開展，分析HR工作對業務的價值貢獻，分析HR工作如(rú)何在戰略落地、流程接口、組織管理、幹部管理、員工學習和發展、業務KPI支持6個方面對業務的支持和貢獻。
戰略落地：以戰略地圖分析爲工具，分析HR如(rú)何介入到公司戰略管理中，以戰略爲橋梁實現對業務的自(zì)上而下理解。
流程接口：HR工作人員如(rú)何理解業務流程，在業務流程中，HR對業務流程實現高效的支持，如(rú)業務流程中的關鍵資源（資源池建設）的貢獻。
組織管理：從組織到職位如(rú)何實現HR對業務的支撐，如(rú)何通過有效的職位設計和組織規程建設來(lái)支持業務開展。HR如(rú)何介入到EMT運作中，參與高層HR的決策和專家貢獻，對業務的動态形成實時支持。
幹部管理：HR工作如(rú)何抓住業務實現的關鍵環節：幹部。通過幹部提升和發展實現對業務的支持，如(rú)何讓幹部認可(kě)和理解HR工作。
員工學習和發展：如(rú)何以業務和問題解決爲導向，建立基于規劃的員工學習和發展體系，如(rú)何通過學習地圖的方式讓管理者參與到員工學習和發展中。
業務KPI支持：對業務部門承擔的KPI要求，HR如(rú)何實現對其有機分解後的無縫支持，如(rú)何以過程支持的方式對業務部門KPI達成提供貢獻。
問題分析和思考：
◆ HR管理爲何往往做了很多工作，但(dàn)是無法得(de)到公司高層和業務部門的認可(kě)？
◆ HR工作如(rú)何實現有效的定位？陽春白(bái)雪的選、育、用、留如(rú)何落地到業務系統中？
◆ 如(rú)何評價HR工作的有效性？HR工作的存在價值在哪裡？爲什麽不關閉HR部門呢(ne)？
這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業管理者，如(rú)何不能有效回答，HR工作就(jiù)可(kě)能爲管理而管理，爲制度而制度，無法體現其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡導的管理價值，否則HR工作就(jiù)是成本。
課程收益
● 幫助HR專業人員轉變爲業務夥伴的角色，爲企業在留住人才、優化人才、組織變革、通過績效等方面貢獻新的價值
● 掌握HR成爲業務夥伴的核心技能，能夠與公司領導建立起直接接觸的機會，在企業戰略制定和影響公司業務需求的戰略性項目中發揮作用，通過整合與實施公司在人力資源方面的戰略，爲業務規劃實現提供支持
● 通過研究HRBP的最佳實踐案例，探索各項能力在實際工作中如(rú)何充分發揮與應用，建立 HR的個人品牌，以獲得(de)各業務部門的一緻認可(kě)
課程對象
企業高中層管理者，HR總監，HR經理，績效管理人員，績效考核人員
課程方式
講師講授+案例分析+實操演練+視頻互動+角色扮演+情景模拟
課程大綱
第一講：課程目标及介紹
介紹和討(tǎo)論：轉型中的人力資源
回顧討(tǎo)論：人力資源管理現狀及轉變的驅動因素
一、人力資源經理的典型任務
二、介紹人力資源業務夥伴模型
1. David Ulrich的HRBP模型
2. HRBP的能力要求
3. 在不同組織架構下發揮HRBP的作用

第二講：識别業務需求
一、工作的分類
二、需求的分類
三、需求重構的方法
1. GAPS地圖的核心概念和應用
2. GAPS地圖分析問題
3. GAPS地圖案例分析
4. 根據GAPS地圖設計訪談提綱，進行需求重構
四、戰略思維的流程
模拟練習總結：構建企業商業問題與人力資源管理之間的聯系
1. 通過運用解決問題的流程，正确定位人力資源業務夥伴的角色的職責
2. 定義問題并構建問題樹(shù)
運用：MECE原則
3. 什麽是合理的商業假設
4. 如(rú)何匹配分析工具
5. 怎樣做出迅速而高質量的分析和結論
6. 用問題樹(shù)來(lái)體現HR的新角色
現場演練：理解工作中的商業問題
五、變革管理
1. 洞察變革：建立變革管理的全局觀
2. 規劃變革：變革的組織基礎
3. 企業戰略規劃和實施中的變革管理
4. 組織變革管理的實施環境
小組練習：組織變革的戰略價值
5. 變革高準備度組織的特點
6. 如(rú)何提高組織的變革準備度
現場練習：運用組織準備度模型評估、規劃變革

第三講：重建企業人才培養體系
一、人才培養體系概述
1. 确定目标崗位，定義關鍵績效指标
2. 識别成功要素，構建勝任素質模型
3. 根據素質要求（知識、技能、行爲），開發測評工具
4. 确認接班人
1）人才庫的建立（員工信息表）
2）實施員工評估
5. 構建接班人培訓計劃體系
1）設計員工個人發展模式
2）建立人才發展通道
3）制定員工培養與發展計劃
6. 遴選關鍵職位的梯隊候選人
1）人才梯隊建設的分工與職責
2）相(xiàng)關制度的制定
現場演練：人才培養規劃

第四講：提高影響力——策略和技巧
一、影響力：HRBP建立良好的業務合作夥伴關系的關鍵
1. 提高HRBP的影響力
2. 影響力模型及影響行爲
3. 個人溝通風(fēng)格和優秀影響力的特點
二、角色扮演——實施HRBP的影響力
1. 運用ACT方式，發現業務部門需求，捕捉合作機會
2. 角色扮演——實施HRBP的影響力
三、高效會議(yì)主持技巧基礎
1. 介紹理解高效會議(yì)的概念、關鍵要素
2. 高效會議(yì)主持的工具、技巧
3. 行動學習介紹
練習：行動學習演練
角色扮演：高效會議(yì)主持，引導群策群力

第五講：HRBP的體系建立
一 、任職資格體系簡介
1. 任職資格體系的概念
2. 任職資格體系包含的要素
3. 如(rú)何建立任職資格體系
4. 資格評審的流程
二、勝任力模型簡介
1. 勝任力的提出級定義
2. 常用的建模方法
3. 勝任力分級
4. 在各個模塊中的應用
三、HRBP的勝任力模型
四、評價勝任力的工具及方法簡介
1. BEI行爲訪談
2. 評價中心技術(shù)

第六講：知行合一的人力資源業務夥伴運用
一、制定相(xiàng)應的行動計劃
1. 學員針對自(zì)身(shēn)的職業生涯發展和生活目标
2. 結合人力資源業務夥伴的工具和技能
二、戰略夥伴的挑戰及解決方案
1. 成爲戰略合作夥伴所面臨的挑戰
2. 克服挑戰的方案
三、組織診斷框架
四、戰略實現的結構框架
五、組織評估能力
研討(tǎo)：HRBP的組織調整方向相(xiàng)關討(tǎo)論
1. 可(kě)能出現的問題
2. 調整的流程、步驟
3. 三支柱架構的設置
案例分享：騰訊、華爲、阿裡等知名企業HRBP體系簡介
總結——最後的回顧和反思
講師介紹——高老師
24年企業管理實戰經驗
上海交通大學MBA
華東師範大學人力資源管理碩士
中國(guó)人力資源開發研究會特聘專家
人力資源及社會保障部教材編寫組成員
美國(guó)認證協會（ACI）人力資源專家認證導師/授課導師
曾任：腦白(bái)金 | 大區總經理
曾任：黃(huáng)金搭檔商學院 | 培訓經理
曾任：上海電氣集團 | 人力資源經理
曾任：惠潤國(guó)際集團 | 人力資源總監
曾任：華博科(kē)技集團 | 人力資源總監
擅長領域：非人管理、招聘面試、薪酬管理、績效管理、勝任力、人才培養
高老師擁有24年企業管理實戰經驗，期間不僅涉及快(kuài)消品、醫藥保健品、化妝品、保險、IT互聯網等行業，而且對人力資源有深入的研究和獨到的體會與見(jiàn)解，深知公司在經營管理過程中可(kě)能遇到的人力資源管理等問題，7年的授課培訓實戰中，曾先後爲中國(guó)移動、中國(guó)郵政、中國(guó)四達、國(guó)家電網、中車集團、上海科(kē)委、上海電氣等多家企業進行人力資源管理咨詢與培訓，共授課500多場次，累計15000多名學員，滿意度高達95%，并獲得(de)良好的反響和效果。
實戰經驗：
▲ 黃(huáng)金搭檔商學院  培訓經理
▲ 上海電氣   人力資源經理
▲ 惠潤國(guó)際集團  人力資源總監
▲華博科(kē)技集團  人力資源總監
服務客戶
央企/國(guó)企：中國(guó)移動、中國(guó)郵政、中國(guó)四達、國(guó)家電網、中車集團、上海科(kē)委、上海電氣、上海煙草、上海地鐵、申通南(nán)車、振華重工、金山(shān)石化、上汽集團、阿裡巴巴、國(guó)美電器、上海永達、上海港務局、光(guāng)明乳業等
知名企業：三菱電梯、腦白(bái)金、黃(huáng)金搭檔、唐鋼集團、現代重工、諾和諾德、華潤集團、歐姆龍、蘇州科(kē)沃斯機器人、橫河川儀、飛力達物流等
金融機構：中信銀行、南(nán)京銀行、深圳發展銀行、昆侖銀行、華泰人壽、太平人壽等
互聯網軟件(jiàn)： 巨人網絡、途牛、同程、中人網、前程無憂、明導軟件(jiàn)等
高等院校(xiào)：上海交大慧谷、同濟大學、浙江大學、複旦大學、華師大MBA班、浙江大學、河南(nán)大學、西安交通大學、哈爾濱工業大學、揚州大學等

 

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